U3_U3. Plan emergente (tarea).
La actividad de aprendizaje tiene como propósito
que identifiques los cambios en el macro y micro entorno que obliguen a aplicar
el plan emergente de la organización.
Tarea
Instrucciones:
1.
Investiga todos aquellos factores controlables y
no controlables que en determinado momento pudieran afectar cualquier aspecto
contextual que rodean a la organización para la aplicación de un plan emergente
con respecto al proyecto estratégico de exportación.
¿QUÉ ES LA ESTRATEGIA EMERGENTE? (Martín, 2018)
La estrategia deliberada y la estrategia
emergente (concepto definido por Henry Mintzberg) identifican la
intención de acción en una empresa. Cualquier negocio puede apoyarse en una de
ellas y aplicarla en sus operaciones diarias. Sin embargo, es más probable que
ocurran en grandes corporaciones. Ambas abordan un enfoque en el contenido.
Para entender el concepto de estrategia emergente, antes es
necesario conocer el de estrategia deliberada.
Estrategia deliberada
La estrategia
deliberada proporciona enfoque y un plan. La organización explora el
contexto, sabe por qué quiere lograr el objetivo final, comprende los pasos que
debe seguir para llegar a donde quiere llegar. Sin embargo, corre el riesgo de
ser víctima de su rigidez y sucumbir a los empujes de un entorno cambiante.
Muchas organizaciones trazan un
plan estratégico a partir del cual se desarrolla el plan anual. Por lo general,
aquí es donde el equipo ejecutivo contribuye a la estrategia o, en algunos
casos, ejecuta un ciclo en el que el siguiente nivel de gerentes desarrolla sus
partes de la estrategia y estas se integran en el plan anual.
De cualquier forma, hay una
evaluación anual de la organización, sus entornos, sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas, seguida del desarrollo de nuevas estrategias y
planes.
Este
es un enfoque clásico de estrategia deliberada. Se
establece una dirección y se transita a lo largo de ella. La entidad se centra
en seguir la estrategia una vez que ésta ha sido elegida y puesta en
marcha.
El
problema es que la estrategia deliberada asume
que, al ponerla en marcha, se dispone de toda la información y se tiene el
control total del destino marcado. No contempla cambios o imprevistos que
perturben la ruta marcada, a través del mercado, hacia un punto elegido.
Estrategia
emergente
Por
definición, una estrategia emergente es un
conjunto de acciones que forman un patrón involuntario que inicialmente no fue
anticipado o previsto en la fase de planificación inicial.
Por
ejemplo, aunque no sea intencional, la adopción de una estrategia
emergente puede ayudar a una empresa a adaptarse de
manera más flexible a los aspectos prácticos de las cambiantes condiciones del
mercado. Este enfoque sigue siendo estratégico, aunque no deliberado.
Con
esta estrategia no se asume un punto de destino ni una planificación. Por
el contrario, el enfoque es que la estrategia surgirá y se desarrollará a
medida que la organización avance.
Esto
no implica la imposibilidad de ser ambicioso y establecer un sentido de
dónde se desea estar en un momento determinado. Sin embargo, el proceso
consiste en aprender y sentir el camino a seguir. La visión cambia con la realidad.
No hay un enfoque correcto, sino que se prueban formas de avanzar.
La
estrategia surge a medida que se descubre más sobre el medio ambiente y se
evalúan los puntos de vista sobre el mundo, las necesidades de
los clientes, propuestas e intenciones. Es
un proceso de aprendizaje y adaptación.
Este
planteamiento también requiere más aportaciones del
equipo de trabajadores y colaboradores de
una organización, que permitan experimentar y generar nuevas oportunidades.
La
estrategia emergente, en gran medida, depende de lo que la empresa encuentre
frente a sí y, por esa razón, es más realista que
la deliberada.
Adaptar
la estrategia
El
ritmo de cambio en el entorno empresarial actual
es asombroso. Se ha vuelto difícil para las grandes organizaciones monolíticas
mantenerse al ritmo que marcan los rápidos avances. Al mismo tiempo, parece que
están surgiendo startups rápidas
y ágiles, con productos innovadores y servicios respaldados por modelos
comerciales igualmente interesantes.
Estos
movimientos amenazan la estabilidad de
muchas grandes corporaciones, que ven como las nuevas empresas ponen en peligro
su hegemonía. Además, hay industrias en las que las prácticas tradicionales
están desapareciendo lentamente como modelos comerciales sostenibles: por
ejemplo, la música y las industrias editoriales.
Una
de las conclusiones de la última crisis económica es que el negocio
tradicional debe adaptarse a los nuevos tiempos para sobrevivir. Lo
que parece probado es que, en lugar de que la estabilidad sea el estado normal
de las cosas, lo que en realidad resulta beneficioso es el cambio constante. La
estabilidad, no el cambio, es el estado más peligroso en entornos económicos altamente volátiles.
El
desafío para las grandes empresas establecidas es que sus principales vías de
negocio sigan mostrando un funcionamiento eficiente y maximicen sus
rendimientos. De esa forma, la organización puede afrontar los vaivenes
del mercado, al tiempo que financiar el desarrollo y la
comercialización de nuevos productos.
El valor de la innovación
Más
del 75 % de los gerentes de empresas califica la innovación como
importante para el éxito de la organización. Entonces, ¿pueden las grandes
entidades equilibrar el mantenimiento del negocio actual con nuevos proyectos
de innovación?
La
pregunta principal se refiere a si una empresa tiene que escapar de su pasado
para renovarse. Pero este no es necesariamente el caso. Las empresas y los
directivos pueden optar a la vez por estabilidad e innovación.
En
el nivel estratégico, ha habido un debate continuo
sobre si la estrategia puede ser deliberada o no. Este debate a menudo enfrenta
el enfoque de Potter con la planificación estratégica versus el enfoque más
emergente de Mintzberg.
Sin embargo, autores recientes
también han comenzado a argumentar que es posible desarrollar innovaciones al
tiempo que se protegen los negocios tradicionales.
Especificar
acciones
La estrategia
deliberada implica que el equipo de gestión especifique las acciones
que la empresa debería tomar para alcanzar objetivos específicos. Este enfoque
de arriba hacia abajo generalmente implica alguna forma de planificación y
elecciones que se basan en una estimación de lo que podría suceder en el
futuro.
Las
empresas con largos historiales comerciales generalmente tienen suficiente
conocimiento de sus mercados para hacer tales planes estratégicos de cinco años.
La elección de una estrategia tiene implicaciones para la gerencia y los
empleados a quienes se les exige implementarla. Tal enfoque tiene dos puntos
débiles. En primer lugar, se ha vuelto más difícil predecir el futuro debido al
ritmo de los cambios en el entorno empresarial actual. En segundo lugar,
las estrategias deliberadas fallan cuando se
intenta desarrollar y lanzar nuevos productos en nuevos mercados.
Por
el contrario, con la estrategia emergente se
trata de aprender lo que funciona en la práctica. Esta estrategia se da cuando
la administración no ejecuta un plan, sino que desarrolla sus comportamientos
en respuesta a los cambios en el mercado.
En
un ambiente de negocios turbulento, la estrategia
emergente es altamente adaptativa, ya que permite a los gerentes “responder a una realidad en
evolución en lugar de tener que centrarse en una fantasía estable”
(Mintzberg & Waters, 1985). El mayor desafío para implementar estrategias
emergentes es que puede haber pocas oportunidades para que la gerencia ejerza
el control.
Mintzberg
señala que pocas estrategias son completamente deliberadas o completamente
emergentes. Esto se debe a que las estrategias deliberadas significan
que no se aprende y las estrategias emergentes significan
que no hay control. Mintzberg argumenta que debe haber una forma de que la
administración ejerza cierto control, al tiempo que fomenta el aprendizaje
dentro de la organización. Esto ha sido referido como la organización
ambidiestra.
La
organización ambidiestra
La
necesidad de una organización ambidiestra se
hace más visible cuando las empresas intentan innovar y lanzar nuevos
productos. Esto se debe a que en este punto participan en dos actividades
diferentes al mismo tiempo.
De
hecho, las grandes compañías no son versiones más grandes de nuevas empresas.
En realidad, están diseñadas para ejecutar, perpetuar y defender un modelo
comercial existente. Por el contrario, la naturaleza de las startups les
lleva a buscar y desarrollar modelos comerciales sostenibles.
Estas
dos actividades enfrentan dos conceptos: ejecución y búsqueda. Y por
eso las entidades que representan estos dos modelos requieren diferentes
estructuras, procesos, indicadores y personas. Ejecutar
versus buscar también se corresponde bien con la distinción entre estrategias
deliberadas y emergentes.
El
conflicto potencial entre la ejecución y la búsqueda significa que no es
posible que lo haga la misma unidad de negocios dentro de la empresa. Algunos
autores defienden que las compañías que tienen éxito en ser ambidiestras segregan
sus unidades de negocios de búsqueda de aquellas que están ejecutando el modelo
comercial tradicional.
Esta
separación es importante porque estos dos tipos de negocio requieren diferentes
culturas de gestión para tener éxito. Sin embargo, separar ambas unidades no es
suficiente en sí mismo. De hecho, en las empresas exitosas, estas unidades
distintas deben estar estrechamente integradas en el nivel
ejecutivo superior, con sus respectivos jefes en el consejo
de administración. Este enfoque asegura que haya una conversación continua
entre las diferentes partes del negocio, y también que las unidades de negocios
nacientes estén protegidas en términos de acceso a recursos y soporte.
No controlables.
Todos los factores no controlables que salen fuera del
control de la organización y que requieren de una investigación, análisis y
planeación, para contrarrestar sus efectos negativos o positivos son:
· La economía, sus principales efectos son en las decisiones de los
empresarios e influye en la compra por parte de los consumidores.
· Legal y político: las organizaciones deben respetar y sujetarse a los
reglamentos del gobierno, tanto de la rama legislativa como de la ejecutiva.
· Tecnología: evoluciona permanentemente, se actualiza todos los días y es
cada vez más indispensable para el funcionamiento de todas las empresas.
· Competencia: este factor puede representar una pérdida significativa de
clientes y desembocar en la caída del posicionamiento, participación en el
mercado y rentabilidad.
· Mercado: es una de las variables más importantes de todo el conjunto,
tiene incidencia total en la organización; es determinante en el diseño del
producto, en el precio, en la distribución, en la promoción, en la marca, en el
empaque y embalaje.
· El medio ambiente: es cambiante y actualmente se comporta de
manera impredecible.
· Investigación de mercados: esta variable va enfocada a la toma de
decisiones, ya que se debe conocer la cultura del país porque en el
macro-ambiente existen factores que no se pueden controlar.
· Producto: es tan manipulable en todo sentido que en ocasiones se
convierte en una variable peligrosa si no está de por medio un estudio serio de
gustos, deseos, necesidades y comportamientos del consumidor.
· Marca: será el activo más valioso de cualquier empresa.
· Envase, empaque, presentación, si no es acordada con anticipación puede
ser un factor peligroso que incluso puede poner en riesgo la venta de la unidad
de negocio.
· Promoción y publicidad
· Relaciones públicas
· Promoción de ventas
Controlables.
Son todos aquellos que establecen, fijan o determinan
las propias empresas a través del departamento de mercadotecnia o de la
gerencia general. Dependen de la decisión empresarial y se establecen en
función de la estrategia global que se adopte y de la naturaleza del producto.
A continuación se indican:
· Precio. Constituye el factor determinante del volumen de ventas
· Producto. Debe hacerse atendiendo a las necesidades y preferencias de
los consumidores
· Marca. Es el símbolo que se le da a un producto para identificarlo
Otras
variables controlables pueden ser: envase, etiqueta, empaque, canales de
distri- bución, fuerza de ventas, promoción, publicidad, etc.
2.- Describe cada uno de los factores controlables y
no controlables que comprenden el micro y macro entorno del país destino, con
respecto a la unidad de negocio, y que pudieran influenciar para que se
efectuara un cambio en las estrategias y tácticas comerciales.
De acuerdo a nuestra unidad de negocio, todos los
factores controlables y no controlables que comprenden el micro y macro entorno
de nuestro país destino son los siguientes:
Factores no controlables
· Migración de nuestro mercado meta hacia otras áreas de los Estados
Unidos.
· Cambio en los gustos de los consumidores.
· Caída de la economía en el mercado de destino.
· Factores ambientales
Factores controlables
· Relaciones con los distribuidores en el país de destino.
· Cambio en la estrategia de distribución.
· Modificaciones al precio de nuestro producto
· Nuevo enfoque de la publicidad de nuestro producto
3. Elabora un bosquejo del plan emergente que
contenga los factores controlables y no controlables.
Cada territorio manifiesta factores controlables y no
controlables distintos, en la mayoría de los casos estos factores se ven
influenciados por las costumbres y políticas del país destino, para nuestro
caso el país destino de nuestro producto es Estados Unidos y el producto a exportar
son los sartenes de la marca “Cinsa” por lo que dichos factores a considerar
son los siguientes:
Situación #1:
· Devaluación del peso mexicano frente al dólar estadounidense / Términos
de cobro y pago con nuestros distribuidores
Plan emergente:
· Se sugiere tener de antemano en el contrato de compraventa o de
distribución de nuestro producto, una cláusula que indique cómo proceder en
caso de que se presente una devaluación o una fluctuación en el tipo de cambio.
Estrategias comerciales:
· Se sugiere pactar un valor fijo para la conversión de pesos mexicanos a
dólares estadounidenses, de tal manera que las partes no se vean afectadas en
caso de una desestabilización monetaria. En caso de no ser esto posible, fijar
un precio máximo y mínimo para las divisas, teniendo en cuenta al fijar este
parámetro que no sea perjudicial ni para la empresa ni para el distribuidor.
Situación #2:
· Migración de nuestro mercado meta hacia otras áreas de los Estados
Unidos / Cambio en la estrategia de distribución
Plan emergente:
· Localización de distribuidores fuera del área del estado de Texas, para
poder abarcar más territorio y expandir el alcance del producto.
Estrategias comerciales:
· Realizar una investigación de mercado que nos permita identificar nuevos
distribuidores fuera del área de Texas, cuyos clientes cumplan con las mismas
características de nuestro mercado meta, y que cumplan las mismas cualidades
que buscamos en los proveedores actuales tales como calidad, confianza, etc.
Situación # 3:
· Cambio en los gustos de los consumidores / Relaciones con los
distribuidores en el país de destino.
Plan emergente:
· Identificación de las preferencias de los clientes finales mediante
información proveída por parte de los distribuidores, tal como volumen de
ventas, comentarios, temporalidad de las compras, etc.
Estrategias comerciales:
· Incentivar una comunicación directa con el cliente mediante el
ofrecimiento de cupones de descuento a cambio de contestar encuestas de
satisfacción en línea, para identificar sus preferencias y hábitos de compra.
Conclusión: adaptarse al siglo XXI
Los
procesos de gestión de la mayoría de las organizaciones se articulan en torno a
los procesos, la planificación, los presupuestos y las evaluaciones anuales.
Todo el sistema está configurado para responder y trabajar con una estrategia
deliberada establecida una vez al año. Objetivos fijos, procesos
anuales, ningún aprendizaje integrado en la organización.
Sin
embargo, la cultura organizacional actual exige grandes dosis de adaptabilidad
para hacer frente a los continuos cambios del entorno. Esto marca un antes y un
después en la planificación estratégica. Hay que explotar los principios
básicos del enfoque clásico, pero actualizarlo para la realidad actual,
incierta y cambiante. En el siglo XXI, cada día más organizaciones necesitan
una estrategia emergente.
4. Consulta la Rúbrica de evaluación para que
conozcas cómo será evaluada tu aportación.
5. Publica tu aportación en el blog personal y
espera comentarios de tus compañeros(as), además deberás comentar dos de las
aportaciones hechas por ellos(as). Elabora una nueva versión enriquecida con
los comentarios realizados por tus compañeros(as).
6. Guarda la nueva versión de tu trabajo con la
nomenclatura IPEM_U3_A3_XXYZ. Sustituye las XX por las dos letras de tu primer
nombre, la Y por la inicial de tu apellido paterno y la Z por la inicial de tu
apellido materno y envíalo a la sección de Tareas.
Tu docente te enviará la retro-alimentación.
*Recuerda que tu documento no deberá pesar más de
4 MB.
Rúbrica.
•Observa el video “Planeación prospectiva” que se
encuentra disponible en el siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=jbLNB1q2 TRA
•Enfoques para medir el futuro:
http://recursosbiblio.url.edu.gt/publicjlg/Lib/20 15/06/merc_laufish/cap /13.pdf
Del 31 de Mayo al 2 de Junio de 2019. (1) intento.
Referencias de Información.
Trabajos citados
Martín, J. (30 de marzo de 2018). https://www.cerem.mx. Recuperado
el 27 de mayo de 2019, de ¿Qué es la Estrategia Emergente':
https://www.cerem.mx/blog/que-es-la-estrategia-emergente
